Seperti yang dapat dibuktikan oleh siapa pun yang telah menghabiskan waktu di tempat kerja modern, bagaimana individu atau karyawan lebih suka melakukan pekerjaan mereka yang terkadang tidak sejalan dengan apa yang diinginkan atasan mereka.
Jadi, untuk menanggapi preferensi yang berbeda ini, organisasi cenderung mengadopsi strategi untuk mendorong, membujuk, atau mendikte secara langsung bagaimana karyawan bekerja. Strategi ini biasa disebut dengan “mekanisme kontrol perilaku”, mencakup insentif, kuota, dan protokol terperinci yang sangat umum di banyak tempat kerja. Para pemimpin berusaha keras untuk menerapkan mekanisme kontrol ini. Namun tingkat energi dan dana yang diinvestasikan dalam peluncuran ini tidak selalu memprediksi keefektifannya.
Terdapat sebuah temuan utama dalam studi lapangan etnografi yang dilakukan Jillian Chown, asisten profesor manajemen dan organisasi di Kellogg, di rumah sakit Kanada yang terkenal di dunia. Dalam 18 bulan penelitian lapangannya, Chown mewawancarai dan membayangi para pekerja dan manajer, menghadiri pelatihan, dan duduk di rapat eksekutif. Dia terutama berfokus pada peluncuran protokol baru yang disebut rapat persiapan harian.
Dalam artikel kali ini akan kami sampaikan beberapa cara yang bisa Anda gunakan untuk mendapatkan keefektifan strategi dalam mekanisme control perilaku, yang mana ini sudah dikemukakan oleh Jillian Chown dalam penelelitiannya.

Mempercepat pertemuan persiapan harian
Chown memilih untuk mempelajari sistem rumah sakit karena sebelum mendapatkan gelar PhD, dia bekerja sebagai konsultan manajemen yang mengkhususkan diri dalam organisasi perawatan kesehatan. Dia juga tahu bahwa sangat sulit untuk menerapkan rutinitas baru dalam organisasi perawatan kesehatan, karena otonomi tingkat tinggi yang dinikmati dokter dan perawat, serta fakta bahwa manajer mereka tidak selalu berbagi keahlian mereka.
“Saya ingin masuk dan memahami bagaimana perubahan terjadi dalam konteks yang sangat rumit ini,” katanya.
Selama waktu Chown ditempatkan di rumah sakit Kanada, dia melacak dengan cermat pengenalan pertemuan persiapan harian baru yang diamanatkan di lima klinik rawat jalan rumah sakit. Tujuan dari pimpinan tertinggi rumah sakit adalah meningkatkan kualitas perawatan pasien. Rutinitas baru mengharuskan karyawan untuk menghadiri rapat pagi 15 menit yang dipimpin oleh manajer mereka, di mana mereka akan merencanakan hari itu dan memecahkan masalah yang akan datang. Pertemuan, yang dimaksudkan untuk menjadi sangat terstandarisasi, dipandu oleh daftar pertanyaan pada lembar persiapan harian. Ternyata, struktur rapat persiapan harian tidak akan bertahan lama. Di kelima unit yang dipelajari Chown, pelaksanaan rapat yang diamanatkan ini menjadi proses kreasi bersama, seperti yang dia sebut, antara manajemen dan karyawan.
Kreasi bersama yang dia saksikan di setiap klinik secara konsisten berlangsung dalam dua tahap, Chown menemukan. Pertama, tim klinik mempelajari protokol tersebut. Selanjutnya, dengan panduan dari manajer program yang ditugaskan untuk mengimplementasikannya, tim secara kolaboratif merefleksikan apakah dan bagaimana alat baru tersebut dapat sesuai dengan konteks spesifik mereka – dan mencapai hasil yang diinginkan di dalamnya. Chown menulis bahwa penelitiannya “menyoroti pentingnya aktivitas yang berhubungan dengan refleksi yang luar biasa untuk kreasi bersama dari mekanisme kontrol organisasi.”

Kustomisasi Atau Transmutasi
Meskipun semua klinik terlibat dalam proses kreasi bersama antara manajer dan karyawan, hasilnya berbeda dari sana. Hanya dua klinik ditambah sub-tim di sepertiga memasukkan versi pertemuan persiapan harian untuk penggunaan berkelanjutan. Chown mendeskripsikan tim-tim ini mengikuti apa yang dia sebut sebagai “jalur penyesuaian,” karena mereka hanya membuat sedikit perubahan pada protokol seperti yang telah disajikan oleh kepemimpinan – mengubah pertanyaan pada lembar persiapan harian, misalnya.
Di sisi lain, dua klinik lainnya ditambah sub-tim lainnya di klinik ketiga memutuskan untuk tidak melanjutkan pertemuan persiapan harian yang diamanatkan. Sebaliknya, masing-masing tim menerapkan mekanisme desain mereka sendiri dengan tujuan mencapai tujuan yang mendasari peningkatan perawatan pasien. Misalnya, satu klinik memutuskan bahwa jadwal pasien yang padat merupakan penghalang terbesar untuk meningkatkan perawatan. Cara yang lebih baik untuk mengatasi tantangan ini, mereka memutuskan, adalah dengan memperkenalkan protokol lain: pratinjau mingguan, tinjauan jadwal, dan papan tulis klinik. Chown memberi label bahwa scrapping-the-original-and-starting-over ini mendekati “jalur transmutasi”.
“Saya terkejut dengan adanya jalur transmutasi ini,” kata Chown. Dia berharap karyawan akan menyerah pada rutinitas baru ketika mereka memutuskan itu tidak cocok untuk unit mereka. “Sebaliknya, saya melihat upaya untuk mundur dan berkata, ‘Oke, apa yang ingin kita capai?’ Mereka kembali ke tujuan dari mekanisme kontrol yang diamanatkan, yaitu untuk meningkatkan perawatan pasien. ”
Chown menekankan bahwa temuannya tidak mungkin diterjemahkan ke setiap jenis ruang kerja. Pertama, dia mencatat, meskipun mereka memiliki banyak ide dan preferensi berbeda seputar implementasi, tim kepemimpinan rumah sakit dan tim perawatan klinis berbagi tujuan yang mendasari memprioritaskan perawatan pasien. Dalam konteks yang berbeda, seperti call center, katanya, mungkin kurang efektif untuk meminta karyawan membantu merancang struktur insentif atau sistem kuota mereka sendiri, karena pekerja dan manajer cenderung tidak berbagi perspektif yang digerakkan oleh misi pada pekerjaan mereka.
Selain itu, keahlian yang berada di antara dokter dan perawat mungkin tidak dibagi oleh manajer mereka. Dalam perawatan kesehatan dan organisasi lain dengan tenaga kerja yang didominasi oleh pekerja berpengetahuan, seperti industri teknologi tinggi, hal ini membuat manajer mengembangkan kontrol perilaku menjadi lebih penting untuk berkolaborasi dengan karyawan yang akan melaksanakannya.
Dalam konteks ini, “kemampuan untuk menerapkan kontrol yang dapat berhasil mungkin lebih bergantung pada wawasan pekerja garis depan daripada pada curah pendapat manajer atau konsultan,” kata Chown.

Sebuah Proses Untuk Mengkatalisasi Kesuksesan Di Masa Depan
Penelitian Chown adalah studi induktif etnografis yang dirancang “untuk mengeksplorasi ‘bagaimana’ dan ‘mengapa’ hal-hal terjadi di dalam organisasi, bukan hasilnya,” jelasnya. Jadi dia tidak menilai keefektifan protokol tim yang berbeda. Namun dia berharap pekerjaan di masa depan akan membangun temuannya dengan menjawab pertanyaan ini.
Namun, temuan Chown menunjukkan bahwa protokol, kuota, insentif, dan mekanisme kontrol perilaku lainnya yang dirancang oleh manajer cenderung lebih baik jika mereka meminta umpan balik dari karyawan yang berpengetahuan di awal proses. Dia menekankan bahwa saat melakukan brainstorming dengan karyawan, penting bagi manajer untuk memastikan kesetiaan pada tujuan inti yang mendorong protokol.
“Pasti akan ada ketegangan antara standardisasi dan adaptasi,” kata Chown, “dan manajer harus memastikan bahwa mereka tetap setia pada tujuan keseluruhan proyek.”
Mengizinkan dan mendorong karyawan untuk membentuk atau bersama-sama menciptakan kontrol perilaku dapat berarti lebih banyak pekerjaan bagi manajer, Chown mengakui. Tapi dia yakin upaya ekstra itu sepadan.
Untuk satu hal, karyawan cenderung merasa diberdayakan dengan ikut serta dalam penciptaan bersama ini. Terlebih lagi, dia menambahkan, kolaborasi semacam ini memungkinkan para pemimpin dan manajer untuk mulai melihat kegagalan sebagai batu loncatan menuju kesuksesan yang lebih besar.
“Penelitian saya menunjukkan bahwa mandat penerapan kontrol ini dapat bertindak sebagai katalisator,” kata Chown. “Ini menciptakan ruang untuk rapat tim dan bertukar pikiran. Jadi meskipun dalam beberapa kasus rapat persiapan harian adalah ‘kegagalan’, tim tersebut menerapkan protokol baru yang hebat yang mereka buat sendiri. Dan itu sukses.”
Demikian jika Anda membutuhkan informasi lebih jelas tentang manajemen karyawan atau Anda membutuhkan pelatihan perihal manajerial skill. Silahkan hubungi kami melalui email groedu@gmail.com, atau bisa langsung hubungi kami melalui nomor wa 0812-5298-2900. Kami siap membantu Anda.